KORPORACIJE I LOJALNOST

Razlika koja mijenja sve – umjesto da ‘služe radi profita’, zaposlenici ‘profitiraju da bi služili’

Zrelim ljudskim bićima nije stalo samo do pristojne plaće i zanimljiva radnoga mjesta; stalo im je i do toga da se razvijaju kao osobe, da služe drugima, da pronađu smisao i značenje u svojemu poslu.

tie-690084_1280

Foto: www.pixabay.com

Oni sa zadovoljstvom dijele sudbinu s onima koji im u duhu služenja pomažu u zadovoljavanju njihovih materijalnih, profesionalnih, duhovnih i vjerskih potreba. Tako se razvija osjećaj lojalnosti.

Lojalnost se ne može kupiti. Čovjek je lojalan vođi kada vidi da je vođa lojalan njemu. Kada je Enrique Shaw (1921.–1962.), argentinski poslovni čovjek i utemeljitelj Kršćanske udruge korporacijskih vođa, umirao od raka, 260 radnika pohrlilo je u bolnicu dati krv za transfuziju koja mu je trebala spasiti život.

Ankete pokazuju da su ljudi sve manje lojalni upravama poduzeća u kojima su zaposleni jer sve više sumnjaju u lojalnost uprave prema sebi. Prema anketi koju je Aon Consulting 2001. proveo širom SAD-a, samo je 45% zaposlenika izrazilo spremnost da ostane na svojemu radnom mjestu ukoliko bi im neka druga tvrtka ponudila sličan posao s tek neznatno većom zaradom.1

Tekst se nastavlja ispod oglasa

Vođa koji želi potaknuti altruističke motive kod svojih zaposlenika mora i sam imati takve motive. Na taj način vođa unutar organizacije postavlja temelje za razvoj organizacijske kulture koja je jednako i privlačna i učinkovita. Lojalnost uprave prema zaposlenicima potiče lojalnost zaposlenika prema upravi – klijenti to odmah primijete i njihova lojalnost tvrtki raste. Klijenti reagiraju prijateljstvom i povjerenjem i preporučuju tvrtku drugima te tako postaju vrijedni partneri dotične tvrtke. Tako korporacijska kultura lojalnosti i povjerenja dovodi do veće stope zadržavanja klijenata, a to je ključ uspješna poslovanja.

Upravitelj tvrtke mora biti svjestan ključne razlike između “služenja radi profita” i “profita radi služenja”.

Služenje radi profita znači da su dominantni materijalni motivi. Na usluzi ste drugima sve dok vam to donosi profit, a zatim prekidate. Klijenti izražavaju sumnju u vaše prave motive.

Profit radi služenja znači da su dominantni altruistički motivi. Klijentu ste na usluzi jer želite zadovoljiti njegove potrebe i zadržavate taj stav sve dok posao ne obavite do kraja. Profit će doći kasnije, kao nagrada koja vam je bila od drugotne važnosti, kao plaća za izvrsnost u vašemu nastojanju da budete na usluzi drugima. Želite li da klijent radije posluje s vama nego s vašom konkurencijom, nije dovoljno da samo volite svoj posao, da budete stručni i da nudite vrhunski proizvod. Klijenti će vas nagraditi zbog vaših altruističkih motiva, zbog vašega nastojanja da udovoljite njihovim stvarnim potrebama.2

Kada me studenti zamole da im iznesem primjer iz vlastitoga profesionalnog iskustva o tome kako sam, u želji da svojim klijentima osiguram prvorazrednu uslugu, uložio dodatni napor, sjetim se događaja iz svoje odvjetničke prakse kada je jedan mladi bračni par zatražio moje usluge u brakorazvodnoj parnici. (Moja specijalizacija nisu brakorazvodne parnice; u Europi gdje sam radio kao odvjetnik odvjetništvo nije tako specijalizirano kao u SAD-u.) Pozorno sam ih slušao dok su mi govorili o svojim nevoljama: o neslaganju naravi, o tome kako se više ne vole te kako su došli do zaključka da im ne preostaje ništa drugo nego da se raziđu, premda su gotovo tri godine živjeli u braku. Došli su k meni pitati me za savjet kako da na najlakši i najbezbolniji način odu svatko svojim putem. Pitali su me što mislim o tome. Rekao sam im: “Mislim da ste oboje idioti.” Shvatio sam – iako ih nikada prije toga nisam vidio – da su to dvije iskrene i čestite duše koje su se odjednom našle u teškoćama. Instinkt i moje životno iskustvo govorili su mi da je oluja u kojoj su se iznenada našli prolazna karaktera. Savjetovao sam im da se ne predaju, da si dadu vremena, da nipošto ne prenagljuju. Nekoliko dana nisu mi se javljali. Pitao sam se što je s njima. Nazvali su me poslije deset dana. Rekli su mi da su odlučili ostati zajedno i zahvalili mi od svega srca.

Događaj o kojemu govorim zbio se prije 15 godina. Ono dvoje još uvijek su u braku i imaju nekoliko djece. Ali to nije sve! Ostali su vjerni klijenti odvjetničkoga ureda u kojemu sam radio! Jasno, ovo nije tipičan slučaj koji bi nam dao odgovor kako da zadržimo klijenta pružajući mu kompletnu uslugu, barem ne takav koji bi ugledni ekonomski fakultet želio objaviti. Ovaj slučaj, međutim, sadrži važnu pouku za svakoga u profesionalnome životu.

Svijet rada humaniziramo kada zahvaćamo u život ljudi koji nas okružuju, kada, što je moguće iskrenije, zahvaćamo u život naših klijenata i kolega. Ne smijemo biti hladni i indiferentni prema ljudima čiji se životni put ukršta s našim. Nešto u nama, neki moralni imperativ duboko u našoj nutrini govori nam da smo dužni dati im nešto od sebe. Posljedice koje će nakon toga uslijediti bit će isključivo pozitivne: međusobno će prijateljstvo rasti, ozračje na radnome mjestu potpuno će se promijeniti, naša sposobnost privlačenja klijenata i njihova zadržavanja povećat će se do neslućenih razmjera. Stvar je jednostavno u nastojanju da usrećujemo naše klijente, zaposlenike i bliske suradnike.

Pozitivan stav prema služenju potiče stvaranje bogate i autentične korporacijske kulture obilježene povjerenjem u upravu, predanosti misiji kompanije u kojoj radimo i uzajamnom suradnjom među zaposlenicima.

Korporacijska kultura služenja:

  • Dovodi do izvrsnosti u pružanju usluge korisniku: Umjesto da “služe radi profita”, zaposlenici “profitiraju da bi služili”. Korisnici su zadovoljni našim uslugama i s vremenom ostaju lojalni našoj tvrtki.
  • Promiče promjenu: Kultura služenja povećava sposobnost prilagođavanja zamašnim pa i radikalnim promjenama u gospodarskome, političkom i društvenom okružju jer potiče individualnu inicijativu, razmjenu znanja i organizacijsko učenje.
  • Povećava izglede za opstanak: Tvrtke u kojima vlada visok stupanj povjerenja i predanosti puno lakše preživljavaju pad profita i tako povećavaju izglede za pre- življavanje krize.
  • Zarađuje veći profit: Nizak stupanj međusobnoga povjerenja i predanosti rezultira visokim troškovima kontrole, nedovoljnom protočnošću informacija unutar tvrtke i niskom razinom identificiranja sa strategijom vrha uprave. Istraživanja pokazuju da tvrtke u kojima vlada visoka razina međusobnoga povjerenja i predanosti, srednjoročno i dugoročno gledajući, donose veću dobit od onih u kojima to nije slučaj.3

Preuzeto iz knjige Istinsko vodstvo koja nudi konkretnu i praktičnu metodu za autentičan nutarnji rast i ostvarenje životnoga ispunjenja. Više o knjizi možete saznati na linku ovdje, a možete je nabaviti preko web knjižare www.verbum.hr. Dopuštenje izdavača za prenošenje teksta iz knjige je ekskluzivno i vrijedi isključivo za portal www.bitno.net.

Više tekstova iz knjige “Istinsko vodstvo” pročitajte OVDJE.

————————–

1  Vidi P. Koestenbaum, Leadership, The Inner Side of Greatness, Jossey-Bass, New York, 2002, str. 54.
2  P. Ferreiro i M. Alcázar, nav. dj., pogl. 3.
3  Vidi J. Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business School Press, Cambridge, 1998.

Tekst se nastavlja ispod oglasa


Dragi čitatelji, ovisimo o vama i računamo na vas i vašu pomoć! Podržite naše djelovanje članstvom u Klubu prijatelja! Doznajte više na ovom linku!

 

Objavljeno: 20. kolovoza 2015.

Možda vam se svidi