Prvenstvo razboritosti znači da nije dovoljno imati samo takozvane “dobre namjere” i kazati “nismo mislili nikakvo zlo”. (Josef Pieper)

Foto: Shutterstock.com

Oni koji žele voditi ljude te služiti njima i općemu dobru moraju razviti sposobnost donošenja ispravnih odluka. Oni moraju njegovati razboritost, vrlinu koja nas čini učinkovitim donositeljima odluka.

Razboritost omogućuje vođama percipiranje različitih situacija u svoj njihovoj složenosti (ili u svoj njihovoj jednostavnosti, već prema slučaju) i donošenje odluka koje su u skladu s njihovom percepcijom.

Razborito donošenje odluka odvija se u tri faze: promišljanje (prikupljanje informacija koje nam omogućuju utvrđivanje mjerila), prosudba (vrjednovanje informacija) te odlučivanje. Promišljanje je usmjereno prema stvarnosti dok su prosuđivanje i donošenje konačne odluke vezani uz volju i djelovanje.

Spoznaja koju nam omogućuje razboritost

Da bi mogao donositi ispravne odluke, vođa mora posjedovati stručno znanje primjereno vrsti djelatnosti kojom se bavi. Pri tome ništa manje važno nije poznavanje čovjeka. Vođa mora proučavati ljudsku narav. On mora posjedovati filozofsko i moralno znanje o ljudima, a stječe ga akademskim putem i proučavanjem života. Takvo znanje pomaže mu u djelotvornu izlaženju na kraj s profesionalnim situacijama koje su više ljudske, a manje tehničke naravi.

Ali čak ni to nije dovoljno. Donositelj odluka mora njegovati vrlinu razboritosti, koju obično nazivamo praktičnom mudrosti. Na primjer: izvršni direktor prije odluke o poduzimanju određene inicijative mora znati raspolaže li njegova organizacija ljudima sposobnim da tu inicijativu provedu u praksi. Ovu vrstu znanja omogućuje razboritost, a ne znanje stečeno na fakultetu ili poznavanje tehnike.

Iako je donošenje odluka djelotvornije ako je prožeto razboritošću, razboritost ne jamči uspjeh. U fazi provođenja odluke uvijek postoje rizik i nesigurnost. Naš izvršni direktor, koliko god razborit bio, ne može biti siguran sa znanstvenom sigurnošću da su ljudi kojima raspolaže sposobni provesti njegovu odluku u praksi. “Razborit čovjek”, kaže Pieper, “ne očekuje sigurnost ondje gdje ona ne može postojati niti se, s druge strane, zavarava lažnom sigurnošću.”1

Najizglednije je da će znanstveno utemeljeno donošenje odluka biti uspješno kada su posrijedi čisto tehničke stvari. Kada je riječ o liderstvu, takvi su slučajevi vrlo rijetki jer je uvijek iznova riječ o ljudima. Znanstveno utemeljeno donošenje potpuna je tlapnja, iako to političare i planere, žrtve njihova racionalističkoga obrazovanja, ne sprječava u izmišljanju formula koje navodno jamče uspjeh njihovih politika i odluka. Njihova sklonost donošenju odluka na znanstvenome temelju ograničava njihovu osobnu učinkovitost i istodobno potkopava povjerenje što ga prema njima gaje njihovi kolege.

Shakesepareov je Hamlet dobar primjer kako opsesivna želja za sigurnošću može rezultirati nerazboritim odlučivanjem. Hamlet žudi za informacijom koja bi mu dala veću sigurnost, ali na kraju ne uspijeva djelovati. Shakespeareovo remek-djelo doista je “tragedija neodlučnosti”.

Vrlinu razboritosti ne stječemo pukim životnim iskustvom, već razmatranjem o tomu iskustvu. Moramo se naučiti koristiti razmatranjem kako bismo mogli rasti u duhovnoj pronicavosti i steći vještinu percipiranja stvarnosti kakva jest. Time povećavamo svoju moć dijagnoze i intuicije.

Prema tome, odluke koje su zasnovane isključivo na osobnome iskustvu usmjerene su prema prošlosti, a ne prema budućnosti. Doista, situacija u kojoj se trenutno nalazimo nika-da nije kopija neke situacije u prošlosti. Ona je uvijek nova i jedinstvena. Iskustvo, naravno, ima svoju vrijednost, ali kombinacija iskustva i razmatranja jest ono što za posljedicu ima učinkovito i razborito donošenje odluka.

Promišljanje

Razborito donošenje odluka sastoji se od tri faze koje katkada poduzimamo svjesno, katkada nesvjesno. Te tri faze su: promišljanje, prosuđivanje i donošenje odluke.

Promišljanje je razmišljanje koje nam omogućuje da shvatimo situaciju u kojoj se nalazimo. Evo nekoliko savjeta.

Kao prvo, prikupite informacije i kritički ih analizirajte. Drugim riječima, procijenite pouzdanost izvora i razlikujte između činjenica i mišljenja, istina i poluistina.

Klonite se racionaliziranja pod svaku cijenu. Racionaliziranje je svjesno ili nesvjesno iskrivljavanje objektivnih podataka i njihovo prilagođavanje unaprijed stvorenim nazorima. Racionaliziranje je psihološki proces koji izobličuje stvarnost sve dok se ona ne uskladi s našim strastima i interesima. Tako, umjesto da tražimo rješenja za naše probleme, postajemo skloni tražiti probleme koji odgovaraju našim rješenjima.

Tipičan primjer racionaliziranja je kada menadžer viče ne svoje zaposlenike, vjerujući da će bolje obaviti posao ako ga se boje. Drugi primjer racionaliziranja očituje se u korištenju otrcanih fraza kao što su “mušterija je uvijek u pravu”, “sve je relativno”, “sva su mišljenja jednako vrijedna”, “većina je uvijek u pravu”, “u ljubavi i ratu sve je dopušteno”. Takve nas neistine možda mogu utješiti, ali ako postupamo u skladu s njima, imat ćemo problema s prakticiranjem vrline razboritosti.

Prepoznajte vlastite predrasude i klonite ih se. Racionaliziranje je plod kukavičluka. Predrasude su posljedica neznanja.

Želimo li prevladati svoje predrasude, moramo se vježbati u poniznosti. “Jedna od značajki istinskoga vođe”, piše Covey, “jest poniznost koja se očituje u njegovoj sposobnosti da skine naočale i nepristrano ispita leće… Kada uoči raskorak (predrasuda, neznanje ili pogrješka), on se prilagođava i priklanja se višoj mudrosti.”2

Imajte na umu narav djelatnosti kojom se vaša organizacija bavi. Ako ste ravnatelj osnovne škole ili ravnatelj dobrotvorne ustanove, postupit ćete nepromišljeno budete li probleme s kojima ste se suočili pokušavali riješiti onako kako to čini vlasnik velike poslovne korporacije. Dakako, potrebno je da budete dobar upravitelj, ali niste “u biznisu” i morate biti toga svjesni. Zanemarite li tu činjenicu, izložit ćete se riziku donošenja odluka koje će vašoj organizaciji nanijeti štetu.

Imajte na umu misiju svoje organizacije. Specifični ciljevi trebali bi pospješiti misiju vaše organizacije, ili joj barem ne bi trebali proturječiti. Njezina misija mora pokretati i davati značenje ciljevima, a ne obrnuto. Najvažniji kriterij uprave pri donošenju odluka mora biti uspješno ostvarenje misije.

Trudite se, koliko god možete, predvidjeti posljedice svojih postupaka. Latinska riječ prudentia dolazi od riječi providentia, što znači sposobnost predviđanja. Razboritost je, drugim riječima, i sposobnost “uvida” (viđenje stvarnosti onakvom kakva ona jest prije vašega djelovanja) i “sposobnost predviđanja” (viđenje stvarnosti onakvom kakva će biti nakon vašega djelovanja).

Primijenite naravni moralni zakon na specifičnu situaciju kako biste postigli očekivani rezultat. Nije dovoljno znati Deset zapovijedi i izvući iz njih odgovarajuće zaključke. Potrebna nam je razboritost, tj. praktična mudrost. Iz zapovijedi “ne reci lažna svjedočanstva protiv svoga bližnjega” izvlačimo logičan zaključak: “ne kleveći svoju konkurenciju”. Izvrsno, ali moramo sami, služeći se razboritošću, odrediti granice lojalne konkurencije. Iz zabrane krađe o kojoj govori Dekalog izvlačimo zaključak: “Daj zaposleniku pravednu plaću.” U redu, ali što u konkretnomu slučaju znači pravedna plaća? Ovu razboritu prosudbu moramo sami donijeti. Vođe se katkada suočavaju s mnoštvom teških moralnih i etičkih izazova čija rješenja rijetko kada nalazimo u priručnicima. Ne postoji brza i trajna metoda ko- jom postižemo izvrsnost. Izvrsnost zahtijeva neograničenu sposobnost prilagođavanja, a ona je rezultat vrline razboritosti.

Na kraju, tražite valjan savjet. Razborit čovjek nije sveznalica, već onaj koji donosi ispravne odluke. Vođe su svjesni svojih ograničenja i biraju kolege koji su sposobni usprotiviti im se.

Vođa se osjeća slobodnim prihvatiti ili odbaciti ponuđeni savjet. On donosi osobnu odluku i za nju preuzima osobnu odgovornost. Pođu li stvari po zlu, ne krivi druge zato što su ga loše savjetovali.

Promišljanje je prvi korak u razboritu donošenju odluke. Nevičan promišljanju, Shakespeareov Othello doživljava okrutnu sudbinu. Nagao po naravi i ne bivajući kadar zaustaviti se i razmisliti o svemu, on stvara prenagao i pogrješan zaključak. Najprije skoči pa tek onda kaže hop.

Prosuđivanje i odluka

Nakon promišljanja slijede procjena i donošenje odluke. Procijeniti znači odvagnuti razloge za i protiv. Donijeti odluku znači izabrati između dva ili više mogućih rješenja.

Donositelji odluka trebali bi moći odvojiti vrijeme – uz pretpostavku da si mogu dopustiti taj luksuz – kako bi prikupili sve relevantne informacije i analizirali sve čimbenike koji mogu utjecati na njihovu odluku. No nakon što shvate kojim putem im je krenuti, moraju brzo djelovati.

André Philip, zamjenik predsjednika francuske Socijalističke stranke, ispisao je ove riječi o Robertu Schumanu, ocu Europe: “Po naravi Schuman je bio plah… Često je odgađao odluke… No čim bi se uvjerio što njegov unutarnji glas traži od njega, odmah je donosio najodvažnije odluke i provodio ih u djelo ne razmišljajući o posljedicama; na- kon toga bio je potpuno neosjetljiv na bilo kakvu kritiku, napad ili prijetnju.”3

Biti razborit ne znači samo biti pronicav i biti sposoban predviđati. To ujedno znači imati pravo na izdavanje naredaba ili zapovijedi. To znači ekspeditivno i autoritativno upravljati provođenjem odluka.

Razboritost nije plašljiva; vođa se u donošenju odluka izlaže golemu riziku. “Svi mi”, kaže Drucker, “učimo na grješkama. Što je čovjek bolji, to će više pogrješaka napraviti – jer je spreman ići neutabanim putovima. Nikada ne bih promaknuo na viši položaj nekoga tko nije činio pogrješke, pa i velike. Ako nije činio pogrješke, nesumnjivo će se pokazati osobom osrednjih sposobnosti. Još gore od toga, budući da nije činio pogrješke, po svoj prilici ih ne će biti sposoban na vrijeme uočiti i ispraviti.”4

Ako je pogrješna odluka donesena razborito, ona nije nužno loša, baš kao što ni odluka koja se na kraju pokaže dobrom nije ispravna ako se do nje došlo nerazborito. Razborita odluka može se pokazati pogrješkom, a nerazborita može se pokazati uspješnom zato što su se u međuvremenu, tijekom provedbe, pojavili novi čimbenici koje nije bilo moguće predvidjeti u fazi promišljanja.

Prema tome, sposobnost vođe za donošenje razboritih prosudaba ne treba ocjenjivati samo prema rezultatima nekih njegovih odluka. Umjesto toga, treba je ocjenjivati prema ukupnim rezultatima postignutim pod njegovim vodstvom.

Vođa provodi svoje odluke neovisno o teškoćama s kojima se pritom susreće. Izazove li njegova odluka protureakciju, to ne mora nužno značiti da je rečena odluka pogrješna. Nasuprot tome, to može značiti da je odluka bila ispravna i prikladna.

Kada je Terezija Avilska 1562. otpočela reformu karmelićanskoga reda, malo je ljudi, bilo klerika ili laika, željelo da ih se podsjeća kako trebaju živjeti da ugode Bogu. Karmelićani koji se nisu slagali s njezinim reformama započeli su kampanju protiv nje. Kampanji su se pridružili i drugi redovi, civilne vlasti pokrenule su protiv nje zakonski postupak, a neki njezini neprijatelji išli su čak toliko daleko da su joj prijetili inkvizicijom. Kako bi izbjegla pobunu, često je bila prisiljena ulaziti u grad u tajnosti, usred noći.

Sličnim iskušenjima bio je izložen i Ivan od Križa, suutemeljitelj reda bosonogih karmelićana.

Njegovim reformama suprotstavljala su se mnoga braća karmelićani. Više od deset mjeseci bio je utamničen u malenoj i zagušljivoj ćeliji u kojoj su ga njegovi mučitelji kažnjavali kaznama kojima su bili podvrgavani najokorjeliji zločinci.

Usprkos žestokim progonima Terezija i Ivan spokojno su nastavili svojim putem. Žestoka protureakcija nije ih zaustavila. Znali su da je njihova dužnost vratiti Crkvi zdravlje, a to je podrazumijevalo kirurški zahvat. Znali su da će to biti bolno za sve. Ali njihova ustrajnost dovela je do sjajnih rezultata: u relativno kratku vremenu njihove su se reforme proširile Španjolskom i cijelom Europom.

Preuzeto iz knjige Istinsko vodstvo koja nudi konkretnu i praktičnu metodu za autentičan nutarnji rast i ostvarenje životnoga ispunjenja. Više o knjizi možete saznati na linku ovdje, a možete je nabaviti preko web knjižare www.verbum.hr. Dopuštenje izdavača za prenošenje teksta iz knjige je ekskluzivno i vrijedi isključivo za portal www.bitno.net.

Više tekstova iz knjige “Istinsko vodstvo” pročitajte OVDJE.

——————————

1    J. Pieper, Prudence, Pantheon Books, New York, 1959, str. 37.
2    S. Covey, Principle-Centered Leadership, Simon & Schuster, New York, 1992, str. 20.
3 Vidi R. Lejeune, nav. dj., prolog 2.
4   P. Drucker, nav. dj., str. 145.