Svatko tko želi upravljati sobom i svojim životom, pozvan je na vodstvo. “Biti vođa” manje znači upravljati državom, izdići se na sam vrh neke profesije ili zapovijedati vojskom u bitki, nego se prvenstveno radi o karakteru. A karakter se ne izgrađuje pomoću etičkih norma, nego stjecanjem naravnih i nadnaravnih vrlina. Stoga u seriji članaka preuzetih iz knjige Istinsko vodstvo posvećujemo pažnju ključnim elementima vodstva i ljudskim vrlinama koje su najvažnije u izgradnji cjelovite osobe. “Vođa vuče, a ne gura, poučava, a ne zapovijeda, potiče, a ne grdi. Liderstvo se, dakle, ne očituje toliko u iskazivanju vlastite moći koliko u davanju ovlasti drugima.”

Temperament

Foto: Shutterstock.com

Tko hoće među vama biti najveći, neka vam bude poslužitelj. (Evanđelje po Mateju 20,26)

Velikodušna vizija vođe usmjerena je služenju drugima: članovima obitelji, klijentima i kolegama, njegovoj domovini i cjelokupnome čovječanstvu. Ova plemenita težnja za služenjem jedan je od plodova prekrasne vrline koju zovemo poniznost.

S obzirom na to da se poniznost često pogrješno shvaća, pokušajmo načas razjasniti što ona zapravo znači.

“Poniznost se”, kaže njemački filozof Josef Pieper, “ne tiče primarno odnosa čovjeka prema čovjeku: riječ je o stavu čovjeka koji se nalazi pred licem Božjim.”1  Doista, poniznost je religijska vrlina. Poniznost potiče čovjeka na priznanje da je stvorenje Božje. Pomisao na to da je Bog sve, a da on nije ništa ne uznemiruje ga. Naprotiv, spoznaja da ga je Bog želio i pozvao u život za njega je oplemenjujuća.

Stari su Grci dizali do neba vrlinu velikodušnosti, ali nisu bili sposobni shvatiti istinsko značenje poniznosti jer nisu poznavali pojam creatio ex nihilo – stvaranje ni iz čega. Misterij creatio ex nihilo dar je judeo-kršćanske tradicije, iako do njega možemo doći naravnom sposobnošću našega uma.

Poniznost je stoga stav koji se tiče čovjekova odnosa prema Bogu; to je navika življenja u istini – istini o čovjekovu metafizičkome stanju i o njegovim vrlinama i manama.

Poniznost je, osim toga, stav koji se tiče čovjekova odnosa prema drugome čovjeku. Zahvaljujući poniznosti, vođa spontano poštuje ono što je Božje u svakome stvorenju. Ovo duboko poštivanje potiče težnju za služenjem. Vođa služi Bogu koji je prisutan u drugima. Čineći to dosljedno, on razvija naviku služenja.

Oholost, za razliku od poniznosti, ne dovodi do istine, nego do laži; ona nije služenje nego sebičnost. Ako ne shvaćam bitne istine o sebi i drugima, počinjem gubiti dodir sa stvarnošću. Oholost preobražava moje unutarnje biće i pretvara ga u nepostojeću stvarnost; ona me čini slijepim za ljepotu služenja.

Ljudima pogođenim ovom vrstom životne sljepoće potrebno je nešto što su Grci nazivali metanoia – istinsko obraćenje srca. Metanoia, koja doslovce znači “s one strane uma”, omogućuje čovjeku da prijeđe granice uobičajenih shvaćanja i osjećaja i osposobljuje ga za potpunu promjenu perspektive, za preoblikovanje životnih ciljeva – za promjenu života kao takva. Suvremena psihologija ovaj proces naziva “promjenom paradigme” ili “probojem”. Ovi pojmovi, međutim, ne odražavaju u dovoljnoj mjeri veličinu preobrazbe potrebne da bi se nadvladalo egzistencijalno otuđenje stvoreno ohološću.

Poniznost i velikodušnost

Velikodušnost (težnja duha prema velikim stvarima) i poniznost (poniženje pred Bogom i pred onim što je Božje u drugima) idu ruku pod ruku i nije ih moguće odvojiti. Isusu Kristu, dok je bio na zemlji, nije bilo potrebno težiti za velikim stvarima po uobičajenim ljudskim mjerilima, a postigao je ništa manje nego čovjekovo pobožanstvenje i njegovu vječnu sreću. Slično tome, njemu nije bilo potrebno ponižavati se pred Bogom i pred onim što je Božje u drugima, iako se upravo to pokazalo dijelom ostvarenja njegove veličanstvene vizije za čovječanstvo: uzeo je lik sluge2, umro na križu i dao svoje tijelo čovječanstvu za duhovnu hranu.

Nažalost, poniznost je poprimila pogrdno značenje. Ljudi najčešće ponizna čovjeka smatraju neambicioznim i neplemenitim, nevrijednim bilo kakve časti.

Mnogi kršćani svojim ponašanjem promiču lažno poimanje poniznosti. Neki su previše skloni krotku pokoravanju “sudbini” ili prosudbama zlih; takvi ne razumiju da istinsko poštivanje onoga što je Božje u drugima nije isto što i bijedno ponižavanje sama sebe pred autoritetom. Nekima nedostaje hrabrosti koja se očituje u težnji za savršenstvom u osobnome i profesionalnom životu; takvi se ne obaziru na Kristov nalog da budu “savršeni kao što je savršen Otac vaš nebeski”.3

Neki idu tako daleko da kažu kako je bolje “ponizno” griješiti nego “oholo” težiti savršenstvu, kao da grješno ponašanje nema ničega zajedničkog s ohološću i kao da osobno usavršavanje nema ničega zajedničkog s poniznošću.

Lažna je poniznost utočište uskogrudnih. To nije vrlina. To je škopljenje sama sebe, što je u posvemašnjoj protivnosti s čovjekovim dostojanstvom. Takvu je poniznost imao na umu Nietzsche kada je kršćanski moral žigosao kao moral koji pristaje robovima.

Ljudi koji su lažno ponizni brzo izlaze na kraj s Bogom, s društvom i, što nije najmanje važno, sa samima sobom. Oni ne žive u skladu sa svojim obvezama i izbjegavaju svaku odgovornost: “Ta lažna poniznost jest udobnost”, piše Escrivá. “Tako se lažnom poniznosti odričeš prava… koja su dužnost.”4

Ponizan čovjek vidi sebe onakvim kakav je u stvarnosti. On priznaje svoje slabosti i nedostatke, ali spoznaje i svoju snagu i svoje sposobnosti. “Preziranje Božjih darova ne smijemo pripisati poniznosti nego nezahvalnosti”, piše Toma Akvinski.5

Riječ poniznost6 dolazi od humus, tvari neobično važne za plodnost tla. Poniznost je doista plodnost, ne jalovost.

“Poniznost i plemenitost”, kaže Pieper, “ne samo što se uzajamno ne isključuju – riječ je, zapravo, o susjednim, srodnim pojmovima… ‘Poniznost’ koja je preslabašna i oskudna da bi podnosila unutarnju napetost suživota s plemenitošću nije istinska poniznost.”7

Zahvaljujući ovoj napetosti između poniznosti i velikodušnosti vođa se kloni zamke da sebe uzima suviše ozbiljno. Svjestan je jaza između veličine svoje vizije (velikodušnost) i svoje nesposobnosti da tu viziju ostvari (poniznost) i sposoban je nasmijati se na svoj račun, jednostavno i u dobru raspoloženju. Uskogrudan čovjek također se može nasmijati na svoj račun, ali isključivo ironično, oholica nikada. Poniznost započinje kao sjeme zasađeno duboko u srcu. Ona se razvija vježbanjem volje i uspijeva kada vođa provede u praksi tri nadasve važna načela vezana uz upravljanje ljudima u organizaciji: načelo uključenja, načelo kolegijalnosti i načelo kontinuiteta.

1. Načelo uključenja: Poniznost u upravljanju

– Vođa postavlja visoka mjerila uspješnosti u obavljanju povjerenih zadaća i očekuje da će se drugi ravnati prema njima. On ovaj svoj cilj ne postiže zastrašivanjem, nego poticanjem i ohrabrivanjem. To je uključenje. Drugim riječima, vođa vuče, a ne gura, poučava, a ne zapovijeda, potiče, a ne grdi. Liderstvo se, dakle, ne očituje toliko u iskazivanju vlastite moći koliko u davanju ovlasti drugima.

– Vođa nastoji pridobiti, odaje priznanje i koristi se doprinosom svih članova organizacije u rješavanju problema. Uključenje, međutim, nije ni na kakav poseban način povezano s demokracijom: “Prilika da se čuje vaš glas nešto je sasvim drugo od prava glasa”, kaže Max De Pree, bivši izvršni direktor i autor velikoga broja knjiga o upravljanju.8 Načelo uključenja moguće je uvijek primijeniti, čak i u organizacijama koje su izrazito hijerarhijski ustrojene.

– Vođa se ne miješa u poslove svojih podređenih bez dobra razloga. On vjeruje da su oni sposobni obaviti posao koji im je povjeren.

Američki predsjednik Thomas Jefferson jednom je ovako odgovorio Pierreu S. du Pontu de Nemoursu, osnivaču industrijskoga diva koji i sada nosi njegovo ime: “Obojica smatramo ljude svojom djecom i volimo ih roditeljskom ljubavlju. Ali vi ih volite kao nedonoščad i ne vjerujete im kada dadilja nije pored njih.”9

– Vođa prihvaća svoje kolege kao slobodna, zrela i odgovorna ljudska bića – ne kao djecu. Sretan je kada vidi da njegovi kolege razvijaju osjećaj vlastite vrijednosti, doprinoseći tako zajedničkome cilju organizacije u kojoj rade.

– Vođa ne obavlja posao svojih podređenih umjesto njih. On je zadovoljan kada ih može savjetovati i ohrabriti, ali suradnik je dužan riješiti nastali problem kako najbolje zna i umije. Uključenje nije paternalizam; paternalizam je neučinkovit jer ljudi prema kojima se ophodimo paternalistički ništa ne nauče i na koncu gube samopoštovanje. Roditelji koji pospremaju sobu svojim adolescentima dobar su primjer neučinkovita paternalizma.

– Vođa delegira ovlasti, što znači da donošenje odluka prenosi na svojega podređenog i čini ga suodgovornim za posljedice koje iz toga proistječu. Ispravno prenošenje donošenja odluka na zaposlenika pruža zaposleniku izvanrednu priliku da uči, profesionalno napreduje i raste u očima svojih kolega.

– Vođa vjeruje zaposleniku na kojega je prenio autoritet. On je i dalje zainteresiran za rješenje problema koji je iskrsnuo, ali nastoji biti suzdržan i omogućuje zaposleniku da posao obavi sam. Ako je zaposleniku potrebna pomoć, nastoji mu biti na raspolaganju i čini sve da zaposlenik bude toga svjestan, no općenito se susteže od miješanja u njegove poslove.

– Vođa preuzima potpunu odgovornost za posljedice prenošenja ovlasti na druge, kako za one povoljne, tako i za nepovoljne. Za takvo što je potrebna poniznost. Oholi menadžer prenosi ovlasti na svojega podređenog, a kada stvari krenu naopako, krivi ga. Na taj način otežava zaposleniku donošenje odluka jer će ovaj, nakon što se nađe pred teškom odlukom, biti ponukan prebaciti odgovornost natrag na svojega šefa.10  Ukratko, istinsko prenošenje ovlasti na podređene uravnotežen je odnos koji podrazumijeva suodgovornost. Lažno prenošenje ovlasti na podređene farsa je u kojoj nitko ne može sa sigurnošću reći “tko je prvi”.

Načelo “uključenja”, kaže Bennis, “čini da se ljudi osjećaju kao da su u središtu zbivanja, da nisu na periferiji. Ono, po riječima Maxa De Preeja, čini da se osjećaju ‘kao da su vlasnici poduzeća’ te da se tako i ponašaju. Ono im daje osjećaj povezanosti s drugima, potiče osjećaj zajedništva i uvjerenje da njihov rad ima značenje. Uključenje znači da vođa vjeruje u urođeno dostojanstvo onih koje predvodi i da se ponaša u skladu s tim uvjerenjem”.11

Kada je načelo uključenja na djelu, u položaju vođe su mnogi, drugi teže tome da postanu vođe i svi u organizaciji znaju da će vodstvo biti nagrađeno. Što je načelo uključenja ugrađenije u kulturu, bit će više središta liderstva. Rezultat je jačanje organizacije kao cjeline.

Načelo uključenja oprečno je pristupu “naredi i kontroliraj” koje je u konačnici iskaz oholosti. Oholi menadžer misli da je nezamjenjiv. Njemu nije stalo do doprinosa zaposlenika, ne voli prenositi ovlasti na podređene i nepotrebno se miješa u njihov posao. Ovaj na oholosti zasnovan model interakcije ne samo što je neučinkovit, već ozbiljno šteti organizaciji: kreativni ljudi odlaze, osrednji ostaju, a povjerenje, oduševljenje i inicijativnost iščezavaju.

Katkada se kaže da se muškarci, za razliku od žena, nerado priklanjaju načelu uključenja.

Svakako je istina da su muškarci po svojemu temperamentu skloniji djelovati vlastitim snagama i oslanjati se na agresivnost u postizanju svojih ciljeva nego žene. Ali istinsko liderstvo nezamislivo je bez poniznosti, karakterne vrline koja se razvija vježbanjem. Poniznost nije značajka temperamenta koja bi prevladavala kod jednoga ili kod drugoga spola. Kod vrline je riječ o jednakim mogućnostima.

2. Načelo kolegijalnosti: Poniznost u donošenju odluka

Načelo kolegijalnosti znači da odluke ne donosi samo vođa, već da ih on donosi zajedno sa svim drugim donositeljima odluka u organizaciji. Kolegijalnost je vrlina razboritosti u praksi. Pet ljudi koji rade zajedno vidi dalje i dublje nego jedan čovjek koji radi sam. Kolegijalnost je, međutim, nadasve demonstracija poniznosti vođe koji je svjestan vlastitih ograničenja i koji želi služiti svojim kolegama na način da razvija u svakome od njih osjećaj slobode i osobne odgovornosti: svi sudjeluju u donošenju odluka i svi reagiraju na njih.

Vođa je poslužitelj svojemu timu kao kolektivu i svakome njegovu članu kao pojedincu. Čini sve što je u njegovoj moći kako bi ojačao osjećaj privrženosti članova tima zajedničkoj misiji.

Vođa na sastancima tima potiče kolege da slobodno izraze svoje (čak i kritičke) stavove, da presijeku digresije koje ne doprinose rješenju problema, da sagledaju pozitivne strane svakoga prijedloga, da nastoje doći do rješenja i da ne gube vrijeme plačući zbog problema te da uvijek razmotre općenito prihvaćena većinska mišljenja. Vođa, naravno, provodi u praksi ono za što se zalaže na riječima i tako predvodi svoj tim u donošenju razboritih odluka za opće dobro organizacije. Pri tome ima na umu još jedan važan cilj: pomoći svakome članu tima u njegovu profesionalnom i osobnom usavršavanju. Vođa, prema tome, izmamljuje mišljenje šutljivih članova tima, obuzdava brbljivce, one koji su dominantni potiče da s vremena na vrijeme popuste i pomaže pesimistima u sagledavanju pozitivnih strana određenoga rješenja.12

Oblikujući na ovaj način kulturu timskoga odlučivanja, vođa uspijeva u nastojanju da svoje kolege uvjeri kako je zajednička suradnja korisnija nego kada “svatko radi za sebe”.

Vođa se spremno odriče svojih prosudaba (pod uvjetom da time ne dovodi u pitanje neko važno načelo) kada se ostali usprotive njegovu gledištu. U slučaju da se stvari kasnije izjalove, on ne kaže: “Da ste me poslušali, ovo se ne bi dogodilo.”

Vođa s oduševljenjem sudjeluje u provođenju svih odluka i osjeća se osobno odgovornim za svaku od njih zajedno sa svojim kolegama.

Kolegijalnost donosi dvostruku korist: razvija sposobnost donošenja odluka i štiti organizaciju od krajnjega nereda i od onoga što nazivamo diktatorstvom.

Diktatorstvo je posljedica oholosti. Oholi menadžer (pogrješno) vjeruje da mora imati nadzor nad svime. Precjenjuje svoje stručne i moralne sposobnosti i podcjenjuje sposobnost drugih. S njime je teško izići na kraj jer je najčešće nepovjerljiv i pretjerano osjetljiv. Vladavina jednoga čovjeka neefikasna je i neučinkovita: oni koji rade zajedno s njim najčešće ne nauče ništa o umijeću upravljanja i ne uspijevaju razviti osjećaj slobode i odgovornosti.

Vladavina jednoga čovjeka prihvatljiva je kada postoji konsenzus o njezinoj nužnosti (u teškim situacijama, primjerice), ali samo na kratki rok jer dugotrajno samovlašće ometa oblikovanje zrelih donositelja odluka.

Kao moralno načelo kolegijalnost je podjednako važna u poslovnim, društvenim i političkim organizacijama. Evo što filipinska predsjednica Corazon Aquino kaže o kolegijalnosti u političkome životu: “Osjećaj za kolegijalnost podrazumijeva sposobnost da zajedno s drugima radimo kako treba, da pozorno slušamo što drugi govore, da drugima vjerujemo onako kako vjerujemo sebi te da budemo fleksibilni, što nam omogućuje prilagođavanje svemu onome što je važno drugima: riječ je o izvanredno važnoj sposobnosti potrebnoj svakome tko želi služiti drugima, o nečemu što je izraz duha služenja. Doista, kako itko može tvrditi da je solidaran sa svim ljudima ako u svojemu djelovanju nije sposoban biti solidaran s ljudima s kojima je prisiljen tijesno surađivati?”13

3. Načelo kontinuiteta

Kontinuitet je osiguran kada vođe promiču interese svojih organizacija, a ne samih sebe. Vođe dolaze i odlaze, a organizacija ostaje. Vođa je uspješan ako je sposoban stvoriti i/ili postaviti na čvrste temelje snažnu organizaciju koja napreduje još dugo vremena nakon što je otišao sa scene.

Oholi šef, nasuprot tome, pokušava uvjeriti druge da je sve u vrijeme prije njega bilo loše te da njegov prethodnik nije dorastao poslu. On se rado razmeće nepotrebnim promjenama u uredu, a sve to radi toga da bi svojim kolegama pokazao kako žive u posve drugome vremenu – njegovu vremenu.

Vođa ne misli da je nezamjenjiv. On drage volje dijeli informaciju s drugima. Stvara uvjete u kojima drugi uspješno privode svoj posao kraju.

Jedna od najvažnijih zadaća vođe jest izabrati najbliže suradnike i utrti put svojemu nasljedniku. Kao što Max De Pree ističe: “Vođa je odgovoran za buduće vodstvo. On mora prepoznati budućega vođu, pomoći mu da se razvije i odgojiti ga za uspješno obnašanje uloge vođe.”14

Neki vođe kao da su odlučili pripremiti svoju tvrtku za propast nakon odlaska, kao da žele u što boljemu svjetlu prikazati vlastite zasluge na štetu svojih nesposobnih nasljednika. Dobar je primjer za to nasljednik na mjestu izvršnoga direktora u kompaniji Rubbermaid. Ova se tvrtka u vrijeme službovanja Stanleyja Gaulta kao izvršnoga direktora redovito pojavljivala na popisu “najslavnijih američkih tvrtka” časopisa Fortune. U vrijeme kada je Gault bio na njezinu čelu tvrtka je uspješno poslovala, no on je po vlastitomu priznanju bio pravi tiranin. Na kraju je kod izbora njegova nasljednika učinjena krupna pogrješka i tvrtka je krenula nizbrdo. Njegov se nasljednik zadržao u poslu godinu dana i morao se boriti s neučinkovitom upravom.

Gault nije učinio gotovo ništa da potakne onu vrstu talenta u rukovodstvu tvrtke koja bi je vodila sigurnim putem u budućnost. Kao što Jim Collins primjećuje: “Gault iza sebe nije ostavio tvrtku koja bi bila velika bez njega… Gaultovi su se nasljednici suočili sa situacijom u kojoj su bili prisiljeni boriti se ne samo s prazninom u upravi tvrtke, već i s prazninom u strategiji koja će na kraju baciti tvrtku na koljena.”15

Preuzeto iz knjige Istinsko vodstvo koja nudi konkretnu i praktičnu metodu za autentičan nutarnji rast i ostvarenje životnoga ispunjenja. Više o knjizi možete saznati na linku ovdje, a možete je nabaviti preko web knjižare www.verbum.hr. Dopuštenje izdavača za prenošenje teksta iz knjige je ekskluzivno i vrijedi isključivo za portal www.bitno.net.

———————————

1    J. Pieper, On Hope, pogl. 2, u: Faith. Hope. Love, Ignatius Press, Ft. Collins, CO., 1986, str. 102.
2    Vidi Fil 2,5–7.
3    Mt 5,48.
4    J. Escrivá, Put, 603.
5    T. Akvinski, Summa Theologiae, II, q. 35, a. 2 ad 3.
6    Engl. humility (prim. prev.)
7    J. Pieper, Fortitude and Temperance, Pantheon Books, New York, 1954, str. 99–100.
8    M. De Pree, Leadership is an Art, Dell Trade Paperback, New York, 1990, str. 25.
9    Vidi J. O’Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership, Ballantine Books, New York, 1995, str. 32.
10   Vidi P. Ferreiro i M. Alcázar, Gobierno de Personas en la Empresa, PAD, Escuela de Dirección, Universidad de Piura, 2002, pogl. 9.
11  W. Bennis i J. Goldsmith, nav. dj., str. 5 i 8.
12  Vidi “Leadership in Work Teams”, tehnička bilješka profesora Cardone i P. Millera, IESE Business School, Barcelona, siječanj 2000.
13  C. Aquino, nav. dj.
14  M. De Pree, nav. dj., str. 14.
15  J. Collins, nav. dj., str. 26–27.